fanuc发那科机器人维修保养回收

本公司产品齐全，全新原装及二手的都有，如有找不到的产品型号，欢迎来电咨询。

到客户手中能使用，提供保修。

本店产品为实物拍摄 以诚信为根本服务于客户，专业，专心，专注于机器人销售，改造与二手回收服务。欢迎来电咨询技术问题，我公司配有ABB,KUKA,安川，发那科测试机器人，可以现场试机，确保机器到客户手里能够使用。 需要开17点增值税加点即可.

公司主营业务：

1 .ABB 安川 库卡 法拉克等各种机器人维修，销售，保养，机器人配件销售；

2. 回收各类二手机器人；

3.承接PLC、DCS、触摸屏、工控机的编程和维修服务；

4.提供各种工控产品代找和选型替换服务；

5.提供工控技术培训，包括编程、维修、动手和建摸类；

6.工厂设备长期保养和维护服务，提供整套电控系统设计、安装和调试；

承蒙广大客户的厚爱.公司得以迅速发展.公司期盼您尊敬的客户.继续给予

我们支持和信赖.

产生信心，
由于作者有许多其他任务，所以他自己所能尽力的只能限于
传授准确的方法和核定各种修改或变动。
以上所叙述的,都应在执行前用书面报告的方式加以概述。
对一项工作的基本动作所擦的时间经过仔细研究之后，挑出 一个第一流工人，按普通计件工资制的要求开始干这种活。新的 任务要求他干出过去每天平均工作量的三倍半到四倍。
在干计日工作的时候，一个生铁搬运工每天将铁块从铁堆沿 着斜放着的跳板装进敞篷货车的平均数量在口 一 13吨之间。干这 种活，5—20尺为一组。
首先，从某组里挑选出一个人来,开始在作者的制度下干活， 要求他每天按计件工资装45—48吨（每吨2， 240磅）。
52
科学管理原理
此人认为这项任务是完全公道的，从一开始箅起，他每天平 均挣1*85美元，比过去所得多60^。事也凑巧，他的体重比干这 项工作的正常工人的平均体重轻得多，约为130磅。可是他显得特 别适合于这项工作。作者在伯利恒的全部3子里，这个工人一直 在干这项工作，甚至几年之后他还在干着同样的活。
在所有工厂中，这是第一次采用计件制的方法，反对的人很 多，不但来自工人方面，还来自地方上的若干头面人物。他们反 对的理由主要是根据陈旧的谬论，认为如果计件制成功的话，大 量工人就要失业，那不但对工人，而且对整个地方都不利。
象这样单独开始干这种活的工人，一个个被劝说或被威胁放 弃了这项工作。这有很多例子。那些一心想阻止计件工资制的人， 以髙于通常的工资雇用这些工人去干别的活。但尽管这样，那第 -个这样干的人却继续不断地挣这一天1*85美元的工资，这一客 观事实教胄了反对派，他们逐渐地改变了那种一致的反对意见。约 两个月之后，这些反对意见就突然消失了。从此，要得到大批好 工人来干计件活不再有什么困难了。困难的是，怎样能迅速地对 作为这种计件活的基龃的基本动作进行准确的时间或称"单位时 间"的研究。
在推行计件工作的整个过程中，每当一件工作的某一个新的 部分经过仔细的时间研究后开始实施时，往往只用一个人去干，直 到这个人承认平均每天挣1*85美元是公平合理的，否则就不另加 第二个人。当这项工作已有几部分这样开始了之后，比较好的工 人就会抱怨没能快一点将他们转到计件工作上去。
把所有场地工人的工资都从计日制转为计件制，大约箝要两 年时间。大部分的转变都在这两年的暈后六个月里。
上而已经讲过，大部分时间用在了 "单位时间"的研究工作上， 但这项研究却由于两个受过训练的主要工人为离得多的工资所吸
弓1而陆续离开而被大大地耽误了。这坝关于场地劳动的"单位时
工广管理 63
间"研究工作，实际上费了两个受过训练的人的两年的时间。在整 个这段时期里，计日工和计件工分别由完全分开的和明显不同的 郁门来管理。原来的领班继续管理计日工一计日工和计件工从 来不允许在一起工作。当这项工作一部分一部分地从计日制转为 计件制之后，计日制那帮人的数量逐渐减少而计件制的人数则逐 渐増加。
为使这项工作获得成功，必须注意两项要素： 第一，每个工人干完了一天活之后，第二天早上应给他一张 条子，上面详细写明上一天干了多少活和挣得了多少钱。当这些 细节在他的脑子里记忆犹新时，可以使他自已把劳动成绩和所挣 钱数互相比照一下。如果没有这张通知，便会在未完成任务人的 中间产生很大的不满，许多人的工作成绩就会逐渐下降。
第二，只要实际可能的话，每个工人的工作应照本人完成的 数置分别计算。只有在绝对必要时，才^二人共同完成的工作量 合并计算，工资也由二人分得。在这种情况下，应该注意挑选工 作能力尽可能相等的人在一起工作。只有经过特准和作者签宇才 允许两个以上的人在一组干活，并分配所得，而且这种例子也很 少见。结帮工作的结杲，常使个人收入减少，后导致不满一 几乎没有例外。
在伯利恒，我们注意到一个有趣的例子，表明单独干计件活 比儿个人合搞一项任务更可取。在伯利恒的工厂虽，有几个好 的计件工从他们的朋友那虽获悉，在另一个工厂虽铲矿右，每吨 的工资比伯利恒高得多。他们将这件事同作者谈起之后，作者劝 他，]改去那个工厂工作，他们也都这样做了 。大约在一个月内，他 们又都回到了伯利恒。原来他们发现，在那个工厂虽不是单独干 计件活，而必须同一帮人合干。可是，其他人干得那么侵，尽管 每吨的工资比较高，而实际分到的钱反而比在伯利恒时少得多。
表1是到1900年4月30 3为止的一年里，伯利恒钢铁公司的
计件工装运原料〈如矿石、硬煤、烟煤、焦炭、生铁、砂子、石 灰石、炉碴、铁屑、灰烬等)所完成的工作量的总结。这项工作 主要是负责装卸进出工厂的货车和当地的运输，全部工作用双 手，而不用吊车或其他机器。
关于精确的工时研究和实际管理工人的工作，大部分应归功
于作者当时在这方面的助手沃德莱先生(人.^！^!^).
表1
3地劳动采用任务计件制与旧式 计曰工作制的成本比较
截至190】年4月306止的一年&计件工人#运的吨 数（每吨2,240谤）
搬适上列吨数的总成本，包括计件工资和外加^时 计3工工资
按计3 ^搬运同吨&同类型材料的过去成本
以计件制代昝计3制搬运上列吨数货物在一年内所 节省成本的净额
在计件制和计日制下搬运每吨《2， 240谤》的平均成本
每人每天平均所得
每人毎天平均坩^吨效
0件制
924,040
13
100 830,7 & 7,78
57②
计3制
567,215.47
^0.072 11.15 16
① 我们原来的素图是要把第一流工人的工资提到比原来的讣13制工资多60^， 也钛是每天为1.85美元。瑰在一年平均下来的实际所得，每人每天为1*88美元,印每
人每日比预期多得三美分，就是匸&：^的误差，
② 计件;I：每日平均搬运吨敷为计6工的3*56倂，
当作者离开钢厂时，伯利恒的全部计件工人已经成为挑选出 来的好的劳动团体，这样的劳动团体是作者所从未见到过的。 实际上，在这个团体中的全是第一流的工人，因为派给他们的工 作，只有第一流工人才能干得下去。所有的任务都有意从严规 定，以致每五个人里能够坚持干下去的多只有一个（也许比这更 少)。
每个新来的工人都很了解，除非他能够每天至少挣到1.85美
工广管理
55
无，否则就必须给其他能达到这个标准的人让路。其结果是，国 内这一地区的第一流工人一一其中大多数是每天挣1,05—1.15美 元的一都想揷进来试一下，看看能否挣到1.85美元。如果挣到 了，他们自然感到满意，如果失败了，就不得不离开。可是他们 只能怨自已不能保持这个标准的歩伐，而不会对这种制度或管理 部门有什么恶感。作者在伯利恒的整个日子里，劳动力是那么缺 少，那么难以寻找，这同我们这个国家历来的情况是一样的。但 同时却总有多余的第一流工人随时准备离开原有的工作岗位到伯 利恒来显显身手，试千一下计件工。
这些人和普通计件工之间的显著的不同之处，也许在于对 雇主和对工作的心理状态上的转变，以及在他们这一方面已经完 全消灭了磨洋工这个问题。普通计件工把相当大一部分时间耗费 在断定雇主究竟会让他们挣多少钱而又不至于降低工资标淮上。 他们尽量使工作量适可而止，小心翼翼地不让管理人员发觉他们 所干的工作究竟能快到什么程度。可是这些人却面临一个新的、 很简单和直截了当的问题，即自已是不是一个第一流的工人。每 个工人都明白，如果想屑于第一流工人的话，那他所必须做的就 是尽力把活干好，这样就可以比过去多得60^的工资。每项计件 工作的规定工资都毫无问题地为工人所接受。他们对工资率从不 讨价还价或口出怨言。他们也没有机会这样做，因为工资都定獰 公平合理，每一块美元所要求的工作量和所要付出的劳动几乎是 完全相同的。
经过对这些人的工余生活的详细调查，发现这整个一帮人中 只有两个酒徒，这当然并不是说他们中间很多人滴酒不尝。事实 上，一个经常饮酒的人要保持原先规定的工作速度是几乎不可能 的，所以，实际上他们都是头脑清醒的，而不是醉汉。他们中间 的很多人——-即使不是极大多数人一都有了积蓄，所有的人都 生活得比过去好。这项制度所得的结果，劳资双方都感到极为铕
56 科学管理原理
意，而且令人信服地证明，髙工资和低劳动成本的相互结合是完 全可能的。
这实质上是一个第一流工人的"工会"，他们团结一起取得特 别高的工资。这种髙工资理所当然地屑于他们，而且在这种情况 下也没有人会忌妒他们，他们可以不分淡季旺季而始终保有这祥 的髙工资。这样的联合团体赢得社会上所有各界人士无保留的称 畨和敬重一一无论工人、雇主，政治经济学家和慈善家都同样表 示钦佩