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"在实行合作制度过程中，其他其体的困难有^劳资双 方平等分^利润时，工人总是乐意分享利润，但不能也不愿 分担亏损，不但如此，在许多情况下，企业发生亏損的主要 原因，完全超出工人的彩响和控制，与工人毫无关系.在这 种情况下，要工人共负盈亏，既不合理亦不公正." 在所有常用的管理制度中（这些制度既没有对工时问题做过 楮确的科学研究，也没有将任务仔细测定后再交给工人去干，并 要求工人定期完成〉，好的方案是主要由亨利，& ^汤所创始， 而由哈尔西(：&八"31化"加以改进，使之实际可行。这个方案 曾经由汤在1886年和哈尔西于1891年在美国机械工程师学会上直
读的论文里详加阐述，此后在《美国机械师》这个刊物中又有一系 列的文章对之进行了批评和有力的辩护。
疡一哈尔西方案（了。^1^；^^7 ^^)把完成一项工作的
块时间记录下来，并把它订为标准。如果一项工作的完成短于 标准时间，工人所得工资除仍以每小时的原工资按实际工作时间 付给外，另加额外补貼。这项額外补贴的数额为标准时间应得工 资和实际完成工作应得工资之间差数的四分之一到二分之一。哈 尔西建议，在大多数情况下，好的补貼数額应该是差額的三分 之一。这种制度和普通计件工资制的不同之处在于，按计件工资 制，工人应得到实际完成工作的工资与标准时间应得工资的全郁 差額，而按汤--哈尔西方案，则只得到差额的一部分。
常听到有人说，汤--哈尔西方案实际上和计件工资制一样。 这远非事实。对一个漫不经心的观察者来说，两者的差別并不大，
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其基本原则又似乎相同。可是大家知道，事情的成败，往往系于 细铱的差别，即所谓失之毫厘，差之千里。
依作者的判断'饧一哈尔西方案是一项伟大的发明，同其他 许多伟大发明一样，其可贵之处就在于简单明了。
这个方案已为多数单位成功地予以采用，其结果既使很多工 人得到较髙的工资，又使雇主的劳动成本下降了。同时还由于缓 和了双方的对抗情绪而大大改进了彼此之间的关系。-
这项制度之所以成功，还在于它减少了磨洋工的风气。这完 全因为工人只得到在同样情况下计件工资所得超糠的一部分（比 方说三分之一〕，所以雇主就不会再打削减工资的主意了。
在这項制度实行了一^年之后，并没有出现鲥减工资的情-况， 于是，从事这部分工作的工人中，、？#工的倾向就会减少"尽 管还不能^全消鹼。另一方坷，在一项新开始的工作，以及在仍 按曰计酬的那0分工作中，工人磨洋工^倾向，在饧一哈尔西制 之下，出现的比在计件制下出现的反而更加厉害些。
举^说明如下，工人和其余的人二样，客观教训对他们的影 响胜过于理论的影响。^卞面那样的情况&工人中产生的反响是 很明显的。假设有两个人，一个叫"调皮"，一个叫"老实"，在一 天工^之后，得到^同的报酰，比^^，每小时为两角钱。两人 又各分军去干另一拌新工作，应该一小时完成。"调皮"干了四小 时(磨洋工到这般程度的并不罕见〉，"老实"只干了一个半小时。
现在，将这两件活按汤一哈尔西方案分给这两个人在上述基 础上开始工作，两人大约一小时完成。"调皮"为这件工作得到了
第一小吋^美分，加^ ^ 20美分的补貼，共计^美分。"老实"为
这件工作得到的是每小时20美分，加^的补貼美分，共计
23丢美分， 1
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这样，车间里大多数人都要学"调皮"的榜样，而不会去学
"老实"，即宁可磨洋工到400^的程度一如果能这样做的 话0
可见，饧一哈尔西方案也同计件工资制一样，具有后者的 大缺点，那就是以欺骗为其真正的基础，就象我们所见到的那样， 两种制度在不同的工作基础上决没有一点公正和平等。；
有些工资级别也许是根据一个头等工干得近乎高速度的纪 录而制订的，而其他的则是按劣等工人干活的速度制定的，这种 速度只及前者的三分之一或四分之一。
缺乏公正基础的制度，就这样日复一日强加在工人的身上。 不论工人对雇主抱有怎枰的好感，对此怎能不表示气愤，怎能不 严重地影响工作。因此，这些制度的^行对哼低劳动成本来说，
只能是既缓馒而又难1^见效。这些制度会逐^朝着增加产暈的方 向"流动"，但在这些制度之下，想要达到第一流工人的髙产量， 几乎是不可能的。 ？ 在这里，便用"流动"这个字哏，是有争论的。桓采用这个字 眼绝对没有轻^汤一哈尔西方案或有丝毫贬低其寘正优点的意 思。
不^依我的看法，"流动"二字正好描绘了这种趋向。理由萆， 尽管管理部门已经杷控制速度问顯完全交绮工人，但是由于工人 们受成见和心血来潮的影响，总是一忽几往东，一窣儿往西。不 过，总的说来，在补贴的刺激下，^早还是朝较髙^度的方向移 动。但是，这种"流动"趋势所能达到的后结臬如何，以及需要 多久才能达到此项目标，都是既不规则又无把握。可是，在计件 或指定任务的管理方式下，双方的目标是明确的，而且随时都心 中有数，至于该用什么方法和究竟需用多长时间去完成该项任务， 也有明白的指示。上述各节旨在说明两种制度的明显的对照与裉 本的差别。哈尔西为了反对用"流动"这个词去描述他的制度，曾
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经举出英国"工资核定"部门（或称计划部门）运用他的制度的事 例，并摘引他文章中下面这一段话，用以显示他是考虑过由管理
部门控制工作速度的1
"在第一次采取包工制时，除补贴所根据的执行工作时
间是估计的以外，所用的方法是相同的."
哈尔西这种说法，显得他完全没有看到这两种方案的真正精 髓所在。在英国所实行的是任务管理制，并非饧一哈尔西制，至 于上面那段引语，哈尔西先生所描述的是一种任务管理制而不是 他自己的制度。在那种制度下，工人得到了贯彻执行管理部门的 指示所应得的补贴。
在很多读到过有关任务管理制和饧一哈尔西制的文章的人的
头脑萆，无疑存在着或多或少的混151思想。这种混乱也伸展到实 际使用这两种制度和在这些制度下工作的人中间。在英画确有这 样的事实，有时实际上用的是任务管理.制，而美其名为"额外补贴 制"。因此，看来有必要再，次，并且用另一种方法，来说明这两 种制度的主要不同之处。
在饧一哈尔西制和任务管理制之间有一个共同点，那就是两 者都承认这样一个重要事实一要劝工人千额外的活，非给颧外 的拫酬不可。在这两种制度之下，一个完成工作的工人钛不成问 题地按日得到額外的补贴。由于每日发给补贴成为这两种制度所 共有的特点，同过去常用的制度截然不同，人们就很容易把这个 因素认为是两种制度的精华，伹却把两者获得成功的更重要的基 本尿则忽略了。
实质上，除每日支付补貼这一点外，两种制度在管理领域里 各自站在对立的两个极端。可是这两种制度的成功却应归功于它 们所采取的根本的、尽管相反的立场。所以我认为，重荽的问题 就在于了解这一点。任何一种行政工作，如果涉及两个不同的个 人或团体的合作，面且双方对大政方针具有同等的权力或发言权
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的话，几乎可以肯定会有一定程度的争执、口角和摇摆不定，而 事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方 向的话，那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会持续进展，并 且双方也许可以和睦相处。
广义地说，在管理范围内总有两个方面一主管人为一方，工 人为另，方。而争论的主要问题则在于所做工作的速度和精度。在 米德维尔钢铁广开始采用计件制之前，不妨说，在旧制度之下，工 人和管理部门双方在决定某项工作该干多少时间的问邇上，几乎 具有同等的分量。显示完成每件工作所霈快时间的车间记录和
大致差不离的臁測就成为管理部门赖以和工人讨价还价并迫使就 范的手段。而在工人方面则以故意磨洋工来欺骗管理人员，作为 他们自卫的武器。在^的制度下，那种为诱导工人和管理部0衷 心合作以加快出活速度所必需的物质鼓励是不存在的。这主要由 于，在旧制度下，双方之间分享控制工作速度的权力，以致发生 大量的争执、口角，还往往造成彼此之间的恶感。
任务管理制的精髄在于管理部门完全控制速度问题，而另一 方面，饧一哈尔西制的真正力量则在于速度问题完全由工人来决 定，丝毫不受管理部门的干扰。所以，这两种制度，尽管道理正 好相反，却都不分散控制权，而这正是协调所必不可少的主要因
素。
作者曾历时十至十五年之久，观察了几个管理较好的大的工 厂，这些工厂在这种流动制度之下，有很多工作只用较其他工厂 三分之一到四分之一的速度来完成，精心办理得很成功。从表面 上看来工人在此期间得到了雇主的信任，但实际上雇主不仅怀疑 并且十分肯定工人在欺骟。
由此可见，所有寻常的管理制度(包括这一类中好的饧一哈 尔西制在内）有一个很大的通病，就在于其出发点和其真正的基础 是建立在愚昧无知和尔虞我诈之上的。还有一个贯穿在这些制度
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的氇个过程中对雇主和工人双方都极为重要的因素，就是对完成 工作所需的时间问题，却任其忽东忽西地流动，没有加以明智的 指导和控制，
作者凭三十年的经驗，在各种类型的制造业(包括营造业、结 构和机械工程)中，发现了如要取得关于头等工人或普通工人对某 项工作每人每天究竞能干多少的确切情拫，不单是可以，而且还 是比较容易办到的，只要逋过系统的和科学的时间研究就行，以 这种资料为基础，作者一次次看到，所有不同等级的工人，不仅 撖意，而且乐于放弃各种磨洋工的念头，并尽其全力作出高的 工作成绩一只要确信能得到合适的固定拫酬。
以准确的工时知识作为基础，从计日工起，无论何种管理制 度都能得到惊人的巨大效果，即使是普逋的计日工，只要立足于 这个基础之上，就会比基于磨洋工的任何通用的制度更令人满意。 这是毫无问题的。
本书对许多读者来说，无论是所要达到的稂本目的，即高工 资和低劳动成本，还是达到这一目标的手段，即精确的时间研 究，都显得那么偏于理论方面，那么远远超出他们亲身观察和经 验的范囿。所以，在继续往下讲之前，感到有必要把以上方面已 经取得的成就作一简单的说明。
作者从采用以上原则的多种行业里，选择了设在宾夕法尼亚 州南伯利恒的伯利恒钢铁公司工厂里报运原料的场地工人作为例 子。这并非因为该广所得出的结果比其他许多例子更为显著，而 是因为这个例子带有代表性。他们所得的结果,显然不是由于剁 的厣因，而只是以工时研究为基础，然后再运用大家所熟悉的少 数简单原则之故。
在几乎所有其他较为复杂的例子里,产品之所以大量增加，很 大郎分是由于机器或小的工具设备等物质方面确实有了变化。这 些变化对初步的工时研究本来是必要的，但为了说明问题，选择
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―个简单的例子比较好一尽管那些更复杂的树子从制度上所得 的好处，并不因而显得有所减少。
伯利恒钢铁公司货场里的原材料，在1899年春季以前，都是 由成帮的计日工搬运，归曾经干过同样工作的领班领导。虽然他 们的管理办法很差，但比起同工种的一般水平却不相上下。工人 们每天挣得1.15美元，这是当地通行的标准劳动工资。对工人奖 励或惩罚的方法，就是和他们谈话或者予以开除。偁然也从 工人中选拔一个到公司的车间里干较好等级的工作，并给予略髙 的工资"这会起到少许刺激的玫果。千这种活的人，一年中大约 有柳一500人。
这些人的主要工作是从铁路货车上卸货，用铲把它码成堆,0 要时再装上车；把原料〈包括从小砾石到大块的各种矿石、焦炭、 石灰石、特种生铁、砂子等等)供给三座髙炉和七座大平炉；卸轵 炉，煤气发生炉等所用的硬煤软煤和霈要储存起来的煤，并把赌 存的煤重行装车运往消费地点；把髙炉炼出的生铁装运、锗存和 供应当地使用以及搬运轧钢机所生产的钢坯等。工作的种类繁多， 很少有只干一种工作而始终不变的人。
在承担对这部分人的管理工作之前，作者得到消息,这些人 都是稳妥可靠的工人，但是续慢和迟钝，没有什么办法可以诱使 他们干得快一些。
第一歩是安置一位聪明的、受过大学教育的人去负责这项作 业的进度。这个人虽然懂得管理工人，但过去并没有经管过这类 劳动。他对作者所进行的方法并不熟悉，但他很快就被教会怎样 去断定第一流工人一天的工作量，这就是在一个头等工按快速 度工作的时候，用秒表来求得。要做到这一点，好的办法，实 际上也是准确測时的几乎方法，是要把工作分成小的基本动 作，而把各个基本动作所耗费的时间分别计算。举例来说，一个 人把生铁装上车，可把装车过程分为下列基本动作，（！)从堆上或
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地上把生铁铲起来(一分钟的百分之几〗^ 2 〉带着所铲的东西在平 地上走(每走一英尺所霈的时间），^)带着所铲的东西沿着斜跳板 走上车(每走一英尺所霈的时间〉，把生铁扔下(一分钟的百分 之几)或放在堆上(一分钟的百分之儿）；带着空护走回原地(每 走一英尺所需用的时间〉。
在一些重要的基本动作快悝不一时，应对不同的头等工人，在 不同时候，按实际可能作大量的观察，然后加以平均。
这里，和大多数的情况一样，在測量和断定时间方面感困 难的，是一天中休息时间应占的百分比，以及为意外事故或不可 避免的迟延而给予多少时间的规定。
伯利恒的工厂劳动的每一种工作，都按上面的办法进行了研 究，对每一个基本动作都分剁測定了时间。另外，还保有每人每 天所做工作的总数量的记录。当观察员对工作已经熟练之后，每 个人在猁定工时期间的劳动总量的測定记录，在多数情况下就再 无必要了。由于伯利恒广的工时观察员对这项工作还是新手，因 此，总的时间记录在核对详细观察结果方面是有用的，这可以遂 渐地使观察员学会如何运用新方法，并对这种方法