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。作为这个"工会"的成员并不需要交纳会费，一切费用都 由公司支付，雇主好象是这个"工会"的干事，成员们执行公司的 规章井使公司保有各项纪录，这是因为他们认为公司的利益是同 工人的利益相一致和分不讦的，工人参加这个团体，从来不需要 敦伲或劝说，这是由于是雇主自己免费把这个团体组织起来的。 社会上好的工人都渴望能够参加进来，但大的遗憾是会员人 数有一定的限制。
然而很不幸，"工会"这个宇眼，在大多数人的头脑里，常常 同雇主与工人间的不和、斗争等概念紧密联系在一'起，以致应用 到这里来似乎不大恰当。可是，以高超的品格和特殊的能力来作 为成员的条件，这难道不是理想的"工会"吗？
令人感到奇怪的是，当作者对一些人解说了这一制度之后， 其中一些慈善为怀的人首先就对那些能力较差的工人产生了怜悯 之心，因为这些能力较差的工人要让位给第一流工人而便他们失 去职业——特别是好心肠的人有这种心情。这种同情心是毫无裉 据的。当今对劳动力很霱要，没有一个工人会失业超过一、二天
的，所以，那些能力较差的工人实际上可以生活得和过去一样 好。因此，这种感情与其表现为对次级工人的怜悯，还不如代之 以对许多第一流工人的庆贺和高兴。他们由于不幸的环境，以往 从来没能表现出自己的能力，现在终于得到挣高工资的机会，从 而富裕起来了。
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作者所要特别强调的是，这整个制度是建立在对单位工时的 精确和科学的研究上，这是科学管理中重要的因素。有了它， 即使在普通的计日或计件工资制度下，也可以比在没有它的更复 杂的制度下获得较大的和较可靠的成果。
1895年，作者曾在美国机械工程师学会上宣读过一篇题为 《计件工资制》的论文。写那篇文章的主要目的就是主张以单位工 时的研究作为优良管理制度的基础。不巧的是，同时又描述了在
米镩维尔钢铁厂所推行的"差别待遇（^〖""！！"^仏化)计件 制"。尽管作者当时曾提请大家注意这差剁待通制是次要的，可是 国内外的刊物却对之展开了广泛的讨论，而对"单位工时"的研究 几乎丝毫没有块及。本会有十3位会员详细讨论了计件工资制,只 有二位简单锥撝到了 "单位工时"的研究。
作者衷心希望的暴：不要忽视写本书的主要目的，即科学的 时间研究应得到足够的注意。如果记住了那个伯利恒货场工人的 单位工时研究的经验成功地作为实施管理制度的基础的例子，那 么，依作者看来，下面这段话似乎就可以说成是老方法与新方案 之间的很好的对比。
每一件活都有第一流工人所能千完的快时间。这段时间可 以称为这件活的"快工时"或"标准工时"。在所有寻常制度之下， 这项"快工时"或多或少地笼單在迷-里。可是在多数慷形下，
工人却比较接近它，因此工人比雇主总要看得淸楚得多。
在寻常计件工资制度之下，管理人员经常要注意来自工人方 面的对每件活的"快时间"的迹象，然后持续不断地力图迫使工
人达到这样的"标准时间"。工人们则经常用尽各种办法，企图把 管理人员引入呋途，不让他做到这一点。伹是，尽管有这样的矛 盾，工作速度还是可以逐渐接近"标准时间"的。
在汤一哈尔西制之下，管理人员这一方放弃了所有直接达到 "快时间"的努力，而用比较温和的方式诱导工人这禅做，并把
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整个企业交给他们去管。对管理人员来说，这可以和平相处，在 工人中间也是齐心协力的，这种方式就是让没有受过训练的能手 来加以指导，这样，工人们逐渐而缓慢地朝着"标准时间"的方向 流动，但很少能十分接近这个标准时间。
有了精确的时间研究作为基础，劳资双方对每件活的"快 时间"都随时心中有数，而且会准确地、精密地、迅速地达到这个 目标。双方都在简单公道的统一协议下，共同努力，朝同一方向 前进。当一个第一流工人干得好时，他就能比他同行的平均收 入多得30—100^。
那些对制造业公司的组织进行剧烈改革的尝试，其结果大多 只能是公司賠钱，而所寻求的改革却不能达到，后，实际上又 回到原来的组织形式上去了。造成此种结果的原因是，很少有雇 主把管理看成是一种技术。他们在着手一项艰巨的任务时，不是 没有理解，就是没有意识到其组织工作所霈要的时间或所要花费 的成本、它将会遇到什么样的困难，以及有哪些障碍要加以克服。 也没有研究过这样傲要用什么方法。
在开始对一个公司的组织进行任何一种改革之前，要对下列 各点仔细加以考虑：第一，针对某种特定情况，选择暈适宜的一 般管理形式，这是裉童要的。第二,在任何情况下都得舍得花钱， 在多数情况下还要舍得花很多的钱，只有这样，目的在于降低成 本的改革才能成功。第三，要达到任何值得悬为目标的结果，需 要时间。第四，改革必须按歩就班，这是很重要的。除非采取正 确的步猓和适当的顺序，否则就会有降低产品质量的很大危险， 甚至要冒惹起严重工潮的风险，往往后造成罢工。
究竟以琊种类型的管理制度作为终选择的对象，应在任何 一种改革之前细加考虑，这是必要的，至少是十分可取的。一旦 计划已经决定，就应一歩步地推行，不可动摇或倒退。工人们会 容忍，甚至很尊重那种依照合理的顺序和一贯的计划所傲的一次
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又"次的改革。可是，如果把已经采取的步骤重又撖回，那么不 管什么原因，都会大大地动摇人心，而使进一步的改革加倍困 难。
必须在下列两者之间作出逸择:一是作者认为恰当地称作"流 动"的某些通用的管理类型，二是以确知完成工作所耱精确时间 为依据的更新式和更科学的管理方法。如果象常见的那样，经理 们被其他部门的事务所纠缠而对工厂管理不能过问太多，那就应 该采用各种"流动"方案中的某一种。在各种"流动"制度中，作者 相信以汤一哈尔西方案为好。这个方案朝着正确的方向"流动"， 尽管慢一些，却是稳当而又平和的。不过，在这个方案下，好 的结果是永远达不到的。雇主们被工作压得透不过气来这—事实， 就是他们在组织计划中存在根本错误的暈好证明。为保护自身起 见，亟须采取步骤对这项技术进行更透彻的研究。
，假如，当事业的性庾很复杂，但却要建立一个有效率的组织 时，郑么无论用什么制度，都不会很快得到成功，有时还所费，不 紫。这一点并不为一般人所了解。几乎所有制造公司的董事们都 能认识到一个衝底现代化的、新式的、髙效率的工广的经济价 值，而且遒意为之付出代价。可是，他们中间很少有人理解，― 个好的组织，不管耗费多大，常常比厂房设备更重要,他们也 不大清楚，投有一个高效率的组织可以不费金钱就能建立起来。 好机器要花钱去买这一点，对他们来说是感兴趣的，因为机器买 来后有实物，可以看得见；但是投资到象组织那样的不可见的、 无形的、对一般人来说是不明确的东西上去，就好比把钱扔进氷 里一样。
如果所荽做的工作稍微复杂一些的话，那么一个厂房，设备 虽差而组织得很好的工厂，比另一个有暈好的设备和厂房而组织 却很差的工厂，会有更好的效果，这是毫无疑问的。近有些金 睐家向一位极其成功的闰内制造业者问道："一家公司如果有了
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地址适当、设备新式的工厂，那么，照你看来，一种和另一种的 组织形式会产生什么不同的结果?"他回答说："假如必须在放弃现 有的组织和毁掉所有已经投入几百万美无的工厂两者之间作出抉 择，我宁可选择后者。工厂可以在短期内借债予以重建，而我的 组织，即使再过一代人的时简，恐怕也难于找到一个可以代替 的,
现代的工程学大概可以称之为一门精密科学，它年复一年地 逐渐屛弃本来的凭空猜溯和单靠经验办事的粗粮作法，而更牢面 地建立在有确定原理的基础之上。
作者认为，管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那 些瑰在还被认为是在精密知识領域以外的基本因素，很快都会象 其他工程的基本因隶那样加以标准化，制成表格,被接受和利用。 管理将会象一门技术那样被研习，不再是依靠从个人接触到的少 数组织的有限观察中所得到的一些模糊观念，而将是建立在一种 被广泛承认、有明确界说和原已经确立的基本厣则之上。当然，会 有多种不同的成功类型，在运用到某个具体事例时，必須对基本 原则作一定的修改。作者已经指出，管理的首要目的就在于把离 工资和低劳动成本结合起来，并相信这个目的可以运用下列原理 而极其容易地得到实现：
1.每夭耍有大量的任务一-企业里的每一个人，无论职位离 低，每天都应该有明确的任务摆在面前。这项任务不应有丝毫的 空洞或不明确之处，必须全部加以详细规定，并且应该不是那么
轻易就11完成的。
2，标准的工作条件一每人的任务髂荽一整天才能完成。同 时要对每人提供合乎标准的条件和设备，保证他一定能完成任务。
3^完成任务者得到寓拫酬一毎人都要有把捱在完成任务 后一定能得到髙拫酬。
4，失败者将遭受损失一如果完不成任务，那么迟早一定会
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吃亏.
当一家企业的组织形式达到了先进阶段时，在多数情况下还 要加上第五条要求，那就是任务的难度要寓到非第一流工人不能 完成的地歩4
尽管所有这些原则并无新奇或惊人之处，却很难找到一家工 厂不在每天一而再、再而三地违反它们。同普通类型的组织相比， 初看相差无几，实际上按原则的耍求来说，变动是比较大的，举一 家做杂活的机器工厂为例，由于每夭要指派每个工人去干各自的 经过精心计爱过的活，就要有一个部门专做计划，至少在一天之 前把各人的工作全部安排好，所有的指令必须用书面详细对每个 人交代清楚I为了安徘次台的工作并计划全厂的工作进程,工人必 须每天用书面把所干的活向计划部门汇拫，在每一铸件或煅件送 郅车间之前，必须把从一