刘爱民:做计算机产业和信息化发展领军者

   日期:2020-10-10     来源:中国电子报    浏览:717    评论:0    
核心提示:刘爱民,1979年毕业于中国科学技术大学无线电系计算机专业,此后至1982年在华北计算技术研究所研究生班计算机体系结构专业学习。曾任现任中国电子科技集团公司第十五研究所所长、太极公司董事长,中国电子科技集团公司信息化工程总体研究中心主任,北京市计算机协会副理事长。
 
       {智能化专家}刘爱民,1955年出生。1979年毕业于中国科学技术大学无线电系计算机专业,此后至1982年在华北计算技术研究所研究生班计算机体系结构专业学习。曾任中国计算机学会副理事长、中国电子学会云计算专委副主任、总装备部科技委兼职委员、军用计算机及软件专业组组长、中国电子科技集团公司第十五研究所所长、太极公司董事长,中国电子科技集团公司信息化工程总体研究中心主任等职务。曾荣立原电子部三等功,荣获原邮电部科技进步一等奖,为我国信息产业发展作出了巨大贡献。正研级高级工程师。
 
 
网上的一篇专访:中国电子科技集团公司第十五研究所所长兼太极公司董事长刘爱民
  中国电子报社总编辑刘东
 
做好信息化重大工程提升15所控制力和影响力
 
刘东:今年10月20日是中国电子科技集团公司第十五研究所(以下简称15所)成立50周年的日子。50年来,15所为我国国防和国民经济信息化建设作出了重要贡献。经历过辉煌,也遇到过挫折。请介绍一下15所50年发展的主要历程。
 
刘爱民:我是1979年来15所的,刚到所里的时候,这里还是一片荒郊野地;而现在,尤其是在北京奥运会以后,这里已经成为像市中心一样的繁华地带了。要说15所的发展,我印象最深的是上世纪70年代至80年代,那是一个比较辉煌的阶段。那时我国处于特殊的历史发展期,面对各种敌对势力的经济封锁、政治封锁、技术封锁,15所作为国家重点科研院所,为我国计算机产业的发展,特别是为计算机在国防领域的应用起到了巨大推动作用。当时的好多重大项目像“两弹一星”我们都参加了,可以说我们既是我国计算机事业的开拓者又是奠基者。
上世纪90年代是15所的重要转型期,为目前15所的再次腾飞打下了坚实的基础。改革开放以前,我国计算机完全自己研制自己制造自己使用。虽然借鉴了很多国外经验,但我们的计算机研制、生产、销售走的都是一条中国式发展道路,没有受到外面的冲击。改革开放后,计算机的绝大部分核心技术,都掌握在英特尔、微软等少数跨国公司手中、国外电子信息技术的先进经验和先进技术不断涌进来,给国内计算机市场带来了巨大冲击。上世纪90年代中后期,我们把计算机从当初的科学计算投入到各方面实际应用当中,把计算机技术与行业应用相结合,为国防和国民经济信息化建设作出了突出贡献。我们完成了发射“神舟号”飞船等许多国家重大国防工程任务,成为软件开发的龙头企业。在政府、金融、能源、冶金等国民经济大型信息系统工程项目领域发挥了重要作用。15所的经济指标也由前几年的三四亿元发展到2007年突破20亿元,提高了5倍之多,取得了很好的经营发展业绩。
总体来说,50年,在党和国家领导人、军队、产业主管部门以及社会各界的关怀支持下,15所从计算机尖端技术的探索,到计算机系统的总体设计与工程实践,从开创中国计算机产业到引领国家信息化发展,为我国计算机尖端技术、国防事业以及国家计算机产业的发展作出了突出贡献。
 
刘东:你1997年开始担任15所副所长,1999年担任所长。可以说,15所近10年来的快速发展,是在你的直接领导下取得的。在你看来,15所能够保持快速发展有什么成功经验?
 
刘爱民:我觉得外部环境很重要,我们赶上了我国发展的重要机遇期,赶上了我国军工发展的重要机遇期,赶上了我国信息化建设的重要机遇期。
至于内因,第一,我们在上世纪90年代初第一次接触了军工自动化领域,并且围绕这个领域做了很多工作,在软件包括系统集成等技术方面做了足够的储备。2002年以后,这方面有了比较大的发展,仅装备集成就发展到5亿元,提高了10倍。第二个是软件,从1995、1996年开始,我们加大了对软件的投入,特别是成立了专门的软件研究室。我们提出很多新的发展思路,通过信息处理平台建设实施,提高了自身的综合实力。我们并不单纯追求软件的技术进步,我们在软件项目管理、软件工程化管理方面走到了行业的前面,奠定了在军用软件管理方面的特殊地位。第三就是内部管理不断完善,包括军工方面的管理技术方法,军工科研内部工资体系建设以及质量管理建设等。总结15所这50年的发展,其实就是不怕慢就怕站。在新的挑战面前,我们选择紧紧抓住大型应用工程,以大型信息化工程带动15所发展的新模式,当然我们的目标是做“国家队”。
 
刘东:我们知道,15所近几年充分发挥了“国家队”的控制力和影响力作用,在神舟七号工程、探月工程、北京奥运会及许多国民经济信息化重大工程中作出了突出贡献,请介绍一下具体情况和体会。
 
刘爱民:我们建所的时候就直接为“两弹一星”服务。这么多年发展下来,应该说我们对航天测控的需求了解还是比较清楚的。当时国防科工委把所有计算机测控系统全部交给15所来做,原因有三:第一交给15所他们放心,第二15所很了解他们的需求,第三是15所会拿出最好的技术来保证一次性成功。到目前为止,我们一共建设了20多个系统,建成了整个计算机系统的地面监测系统。这套系统在神舟三号时就已经交付使用了,技术的不断更新改造保持了整个系统的稳定性和先进性。从1999年到2008年整整9年的时间,我们这套系统从来没有出过一次问题。我们在近期载人航天工程中先后获得了总装备部的突出贡献奖、国务院国家科学进步特等奖和中华全国总工会颁发的五一劳动奖状。在绕月探测工程中,我们获得了原国防科工委、总装备部、原信息产业部等五部委联合颁发的银质奖章。这些荣誉的取得是几代15所人共同努力的结晶。
还有奥运工程,其实早在1993年北京申办2000年奥运会时,15所、太极就与奥申委进行了合作。在2000年申奥的时候,我们派了一个副总工程师担任奥申委技术部的部长,负责奥申委技术方面的工作。他还带了两个非常出色的年轻人,一个是后来奥组委信息处处长,一个是财务处处长。到2001年奥运会申办下来以后,他们继续留在奥组委工作,成为奥组委技术部骨干。奥组委对大的项目都是严格按照招标进行的,我们承担了原信息产业部、科技部对场馆建设与管理课题的研发,承担了北京奥运会开闭幕式监控系统、奥运安保系统、青岛奥帆中心智能化系统、奥运食品运输RFID系统等关键系统的开发建设,以及与奥运相关十多项重要系统的监理。
 
这几年,我们做的国字号工程越来越多,包括“金卡”、“金审”、“金宏”等“金”系列工程、全国人大办公业务系统、全国政协办公业务系统、中国政府门户网站以及金融、能源等重大领域叫得响的工程。五六年前我们的竞争对手还有很多,但是到了现在能和我们全面竞争的只有三五家大公司。通过参与重大系统工程建设,15所对行业的控制力和影响力都是一流的,成为能够决战决胜的国家队。一是15所通过长期从事重点行业的计算机应用系统规划、设计和建设服务,建立了完善的支持服务、项目实施和质量保障体系,积累了丰富的经验;二是培养了能够覆盖完整大型应用系统各个领域所需的专业化服务团队,我们在IT服务各专业领域拥有的资质基本上都是国内最高级别的。奥运会结束后,我们研发的安防系统从规模、功能、范围上都是国内最高级别的,具有综合性和广泛适应性等特点,可应用于国内其他城市,快速构建符合城市特色的安防系统。
 
加强体制机制创新增强15所活力和竞争力
 
刘东:15所近几年发展很快,军品民品实现了均衡发展,2007年的合同额已经超过20亿元。但是,随着外部环境的变化,军品的周期性可能会逐渐显现。由于受美国金融危机、全球经济放缓等影响,15所在民品方面也可能受到一定的影响,你如何看待15所面临的市场前景?
 
刘爱民:我认为15所的市场在短期内不大会有大的滑坡。这几年国家综合实力发展很快,在军工科研方面的投入并不需要降低,在这方面我们还是挺有信心的。至于信息化建设方面的投入,只能是越来越大。就看你有没有实力拿到更多项目,而且还是重量级的项目。我们是国家重点科研单位,我们肯定会承担很多重量级的大型科研项目。另外一方面就是民品,主要是太极公司。太极公司主要服务的对象是政府能源、冶金等行业的大型企业,他们对信息化的精细化需求越来越多,关键还是要看我们自身有没有这个实力把它拿下来,这才是最重要的。
 
刘东:看来你对15所的市场前景还是比较乐观的。正如你所说,15所能否抓住机遇、实现更大发展关键在于自身实力。从目前来看,15所主要有军品和民品两大业务,事业的发展关键在人,你们在分配、激励机制上如何最大限度地调动员工积极性?又是如何平衡从事军品和从事民品人员利益分配的?
 
刘爱民:我们组建太极公司的初衷是响应国家号召,面向国民经济主战场。我们组建公司并没有把它当成一棵摇钱树,最重要的还是希望通过公司的发展,和所里形成呼应,相互带动。我一直主张不分红,只有不分红才可以把更多的钱留在公司,推动公司发展。
我们都把太极公司看成是一个终生的事业来做,看成是15所不可分割的一部分。现在所里和太极公司的科研人员基本上是一半一半。民品基本是太极公司在做,而军品基本上是在所里做。15所不是没有能力做民品,而是因为有了太极公司做民品,15所就可以专心致志地做军品;太极公司也不是没有能力做军品,而是说正是因为有15所在做军品,所以太极公司才能够专心致志地做民品。有了这种大的分工,不仅可以规范所里的竞争,同时也可以加强在外界的影响,才可能使15所和太极公司都能够实现大发展。
我们有自己的内部工资市场,从事军品和从事民品人员的收入没有可比性,现在大家也都习惯了都不会去比,也没法去比。从事军品人员的压力比从事民品的人员更重一些。但军品是有限竞争,民品是无限竞争,从事民品的人员在市场上的压力更大。所以尽管工资上会有差异,但是大家都还满意。能做到这样,我就以为是一个挺高的境界了,能做到这样应该说已经很不错了。
 
刘东:1987年,15所成立了太极公司,开始了科研体制改革的有益尝试。经过20多年的不断转型和发展,太极公司完成了股份制改造,进入了健康发展时期,已经开始了上市的筹备工作,民品收入已经占到15所整体收入的一半左右。作为董事长,你如何看待和评价太极公司的发展?
 
刘爱民:研究所从军工向民品发展是一个趋势,如果失去民品市场,我们向前发展会很累、很难。上世纪80年代末很多机构开始办实体,成立各种公司,15所也不例外。任何一个企业的发展都会一波三折,太极公司也是一样的。在诞生之初,太极公司在组织结构上有着研究所和企业两种特性。对外,太极是15所的全资公司;对内,所长总经理均由一人担任。可以说这时的太极初步具备了市场化雏形,再加上太极本身雄厚的技术底蕴,到上世纪90年代初太极连续三年在同类企业中排名第一,连续六年在IT企业排名前三。但是随着市场的变化,原有的体制严重束缚了太极的发展。到了1999年,太极销售收入增长缓慢,41个单位分立经营的格局无法获得规模优势,竞争实力得不到增强,面临着被各个击破的危险局面,改革势在必行。
 
当时对于15所来说有两个选择,一是控制太极,把它变成自己的摇钱树和招牌企业;二是推向市场,用规范的市场化方法运作,将不合理的资金剥离,引入资本。孩子养大了究竟怎么办?这是15所很多人都在考虑的问题。是继续让它为家庭作贡献还是勇敢地走向社会,通过与别人合作继续成长壮大?一旦长大了自己还控制得住么?其实我们只抱着一个目的,就是让太极发展得更好。有了这个原则一切问题的处理就有了准绳。我们研究很多类似企业的发展历程,发现太极已经到了一个坎上,如果还进行内部管理,体制上的问题无法解决,太极这面大旗早晚会倒掉。相反很多研究机构及时调整与下属企业的关系,引入资本,完全市场化运作,企业就能有长足的进步。
 
2000年2月,太极公司新领导班子上任,刘淮松出任总经理,开始着手改制。对于这样做,我是完全支持和完全赞成的。现在的太极早已是较为成熟的股份制公司,15所仍然拥有太极绝大部分股权。我虽然说仍然是太极股份的董事长,但由于外界资本的介入,管理层聘用制度的建立和股东的监督,太极已经走过了家族式发展阶段,快速与市场接轨,甚至已经进入了上市的最后冲刺阶段。但是上市对我们只是一个阶段性标志,我们并不是为了去股市圈钱而上市,不是为了上市而上市。关键的是,我们要借助上市这个时机,建立现代企业制度,并赢得太极再次腾飞的资源。上市是我们走向集团化发展的基础,我们正在思考上市以后我们要走的路,这同样是太极第三个战略发展期要做的事情。
 
我觉得太极公司之所以能够走到今天,主要有以下几个原因。15所积累的经验和基础为太极公司发展民品创造了良好的条件,这是非常重要的一点。太极公司发展比较成功的另外重要的一点就是有一个好的团队。这个团队非常敬业,很有事业心和归属感,他们对企业的价值观非常认同,随着企业成长而实现个人的成长。第三个就是股份制改造,股份制改造可以使公司注入规范化管理制度,可以扩大、提高企业的知名度,可以进行有效的投资融资。
 
落实科学发展观推动15所可持续发展
 
刘东:办一流军工大所,建一流IT企业,是你们提出的发展目标。请介绍一下一流军工大所、一流IT企业的具体内涵。实现上述目标,你们还需要解决哪些问题,实现什么新的突破?
 
刘爱民:其实这阵我一直在想,应该把这个大字改成强字。对我们来说,办一流军工大所,建一流IT企业主要应该做到:要有一批在国内信息化建设领域具有影响力的大工程和大项目,有一批在国内领先的科研科技成果,有一批占有一定份额具有一定自主知识产权的产品,同时也要培养一批德才兼备的优秀科研人才、管理人才和经营人才。我们必须要加强四方面的建设,第一是软件,第二要突出系统集成商特色,第三要提高以加固技术为核心的军用计算机研制和批量生产能力,第四是积极开发以嵌入式技术为核心的终端产品。这是我们今后发展的方向也是我们能力建设的重点。
一流的研究所总要有一流的项目作支撑,而一流的企业也一定要有一定的工程作支撑。我们希望能再承接几个大的项目,包括科研项目和工程项目,能够把太极这个品牌做好,能够建设一个强大的团队,建立一个和谐的氛围。
至于经济指标,2007年我们突破了20亿元,我们想争取在2010年达到30亿元,在15所成立60周年的时候,即2018年能够在今天的基础上翻两番。
 
要实现上述目标,关键还是要建立实事求是的科学发展观,解决一些影响15所发展的深层次问题。一是要解决软件的可重用性问题。二是我们非常想在通信领域做些事情,当然我们并不会走进传统的通信领域,而是要在软件和无线电的结合点上寻求突破口。三是要解决机制问题。如何建立一个长期有效的机制来保障我们技术人员、营销人员的利益。说句老实话,就是在他们退休的时候不必很快地进入到贫穷阶段。我觉得这是我们可能很快要面对的问题。股份制确实是一个方法,那么怎么去做这件事情,首先要既合法又合理,而且还要有些常识然后才能有机会去推动这件事。比如说我们现属的一些研究所,它不是没有技术,而是没有人去干,能否模拟股份公司去运营,外聘人员去卖这个产品,去推动这个产品的市场化?这些都需要我们去探索和尝试。
 
刘东:经过半个世纪的发展,15所逐渐形成了具有自身特色的企业精神和企业文化。我们都知道决定企业命运、促成嬗变并实现跨越式持久发展的,就是企业文化。你认为15所50年来形成了怎样的企业文化,积淀了怎样的企业特质?
 
刘爱民:企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累,经过筛选提炼形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念,它是企业的一种无形资产,很多人称其为“灵魂立法”。以人为本,服务社会是世界500强企业文化的共识,同样也是15所及太极公司追求的目标。
 
持续创新,是15所50年保持发展活力的关键所在。首先是体制和机制的创新,这是一切创新的基础。推行事业本部制度就是体制创新。太极成立之初,从事业单位转向企业化运作,本身也是机制的创新。到2002年,太极完成了股份制改造,迈上了建设现代企业制度的新阶段,也因此驶向高速发展的快车道;其次是知识创新。在用户需求不断变化的时代,只有厂商技术和业务不断创新发展,才能满足用户日益增长日益苛刻的需求。我们目前建立了知识管理系统,生成行业知识库,建成了解决方案库,这样保证每个员工都能掌握最新知识,而且实现了内部的及时沟通交流,这是创新的基础;再次是方法创新,即在管理方面形成自己的风格。我们承担了很多国家大型或重点信息化项目的研发、设计、集成等工作,很多都是工期紧、任务重的项目,如何才能按时按质地完成任务,这都需要我们不断总结不断研究,开发新方法。目前,我们已经在IT咨询、软件开发和工程实施、IT服务管理等诸多方面总结出了我们自己的独特的方法论,尤其是在大型工程项目的实施和管理上;最后是文化创新。IT服务业中最重要的是人,企业的文化氛围很重要,这包括员工有没有客户导向意识,企业有没有协同工作氛围、有没有正确价值观。我们与其他企业的文化是完全不一样的,与很多纯科研机构单纯凭数据说话不同,更强调零文化导向,强调团队作业。尽管现在下属有咨询服务、解决方案提供、IT基础设施等众多事业本部或事业部,虽然每个事业部都有自己的任务指标,但面对同一个客户,这些事业部都是能够联合作业,共同为用户服务的。
 
刘东:你担任15所所长已经10年了,这10年正是15所快速发展、再创辉煌的10年。回首这10年的心路历程,你肯定是苦辣酸甜都有。你认为自己做得比较成功的是哪些方面,留下遗憾的又在哪些方面?
 
刘爱民:我觉得做得比较成功的一是太极公司的改制和太极公司的快速发展。2002年的太极股改赋予了太极强大的生命动力,结合太极新战略的制定和实施,近几年太极公司的发展呈持续快速增长趋势,业务收入已经从2000年1亿元左右发展到现在的12亿元。我相信,待太极公司成功上市后,加上资本动力,太极公司会实现更大的跃升。
再一个就是15所军用软件的开发模式和应用推广,特别是在软件工程化管理上我们走得比较早,在业界有了一定的影响力和知名度。以通用信息处理平台为代表的系列化软件平台的研制,颠覆了传统的软件开发模式,以全新的理念,为我军联合作战中军事信息系统的互联互通互操作奠定了基础。
 
 
人生不可能一切如意,遗憾的事情一定会有。像我们这样的国有研究所,要干好事业,面临着很多困难和困惑,必须要有责任心、奉献精神和牺牲精神,踏踏实实做事,老老实实做人。
 
 
记者手记
 
“强”所之“厚”道
我们常说“做人要厚道”,因为厚道是一种做人的品质,厚道的人值得信赖和依靠;同样,做企业也要讲“厚道”,一个厚道的企业才会博得社会更多的信任与依赖。
这一次跟刘爱民所长交流,内心却体验到了一种少有的平和,那是一种很踏实的感觉。他本来就是一个很善谈的人,但交流中,他并没有夸夸其谈,只是问到哪里就说到哪里,从容淡定的氛围弥漫着整个访谈过程。这也是为什么在结束采访后我还依然要追问他,无论从事科研还是做企业拿项目,他是如何保持那样一种良好心态的。他的回答很简单,要淡定,这是责任!
“我留在15所,就是为了为国家作贡献,这是一份责任。”从1979年进所,刘爱民在15所的办公大楼里已走过29个年头。“这是历史给予的担子,是我肩上的责任。”而在这个过程中,“平静的心态”实在太重要了。“实现梦想的第一步,就是从梦中醒来。”刘爱民说,“高质量的软件绝不是仅靠管理和规范就可以形成的,它需要组织在长期软件开发实践中逐渐形成一种习惯,最后沉淀成为企业的一种文化,到那时高质量的软件就成为一种必然。”
 
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